…этих вузах. Только есть кафедры, где есть конкретные люди, которые сумели процесс организовать, наладили взаимодействие с конкретными бизнес-партнерами и кого-то выпускают. Я хотел бы сказать о том, что вот на фоне того, что вузы не готовят в принципе правильные поколения людей, которые могут быть инженерами, бизнес тратит огромные деньги в сравнении со своей себестоимостью на подготовку этих людей к тем требованиям, которые он им предъявляет, как бизнес. И для того, чтобы тратить такие деньги, нужно быть довольно большим. Маленькие компании не могут себе этого позволить в принципе. Большие компании действительно имеют кафедры, АБИ и т.д., Касперский. А вот средние компании не могут позволить себе такое. Выход какой. Вот в Питере мы такой выход сейчас нашли. В условиях, когда действительно новое поколение не только плохие специалисты, плохие школьники были, они еще немножко испорчены жизнью, они родились в такое время и прожили тяжелую жизнь, поэтому у них мораль другая. С ними очень будет тяжело нам всем, естественно. Как все-таки получить достаточное количество инженеров. Каждая средняя компания имеет какой-то центр подготовки кадров у себя и готовит своих людей. Это дело тяжелое, коммерческое, стимулов никаких нет. Приходит человек, платит деньги, мы его учим. Или компания сама платит деньги и его учит. Но таких компаний, которые имеют такие центры подготовки в городе, порядка 20, может быть, 30. Вот они сейчас договорились, что мы специализируемся, каждая кафедра сильная, которая строится на базе какого-то центра подготовки какой-то компании Дижидел-дизайн??, вот она отвечает за такой-то сегмент знаний. И все вместе объединены, все эти кафедры, в так называемую академию последипломного образования. Эта академия сама, конечно, не может деньги накопить из собственных ресурсов, поэтому обращаемся в городское правительство Петербурга: дайте нам 50% средств хотя бы на то, чтобы эта академия начала работать. Нам нужно на маркетинг, на то, чтобы на первый этап хотя бы иметь небольшой офис, потому что все основные образовательные процессы идут либо на кафедрах существующих центров подготовки кадров, либо в вузах, потому что с вузами мы сотрудничаем, действительно, это же не разрывает пространство между вузом и бизнесом. И вот сейчас эта академия должна, по идее, встать на ноги. В качестве примера того, как средний бизнес может за счет софинансирования регионального организовать учебный процесс, который резко повысит производительность подготовки специалистов инженеров в вузах. Вот такое короткое выступление. Но я бы хотел попросить еще зарезервировать маленькое выступление по 5-му, последнему пункту, потому что вот то, что сказал Якушев в самом начале, мы, по идее, должны дать какие-то предложения, и эти предложения надо, конечно, сформулировать. У нас уже есть такой опыт, когда 2 года назад премьер-министр сказал, что все, ребята, кризис, поэтому забудьте про свои 14% экспортеры, все 34%, все плохо. И мы тогда начали борьбу за то, чтобы уничтожить вот это решение увеличить страховой взнос до 34%. И никто в это не верил. А за 2 года мы сумели добиться того, чтобы снизить процент до 14. Не удалось сделать так, чтобы эти 14% были применены ко всем бизнесам. Малый бизнес меньше 50 человек не получил эти льготы. Ну, не наша вина, не смогли добиться, такое государство. Но просто я к тому, что сейчас вот это решение, которое здесь опубликовано, я уверен, что это не конечное решение. И мы должны мобилизовать свои силы, все ассоциации, бизнес-сообщества с тем, чтобы доказать, что это неправильное решение. Оно явно неправильное, безусловно. И вот, это решение можно вполне было бы сформулировать здесь и начать борьбу с ним вот сейчас. Спасибо.
- Спасибо большое, может быть, у кого-то еще есть комментарии? Татьяна, сперва вы.
- Меня зовут Татьяна Шуляк, я генеральный директор кадрового агентства Soft-staff и в прошлом своем 5 лет работала в профессиональном техническом образовании. Перед данным круглым столом мы организовали небольшой опрос среди достаточно успешных программистов на предмет - какова история вашего успеха, в какой момент вы, собственно, приняли решение стать программистом, и что это мотивировало, что этому способствовало. Я хотела бы поддержать представителя компании <Майкрософт> на предмет того, что люди, как правило, говорят, что решение они приняли стать программистом, еще будучи учеником школы, и способствовали этому, как правило, талантливые преподаватели, которые в тот момент оказались в их доступности, их учили, мотивировали и как-то заинтересовали данным направлением. Я считаю, что достаточно большой проблемой нехватки талантливых студентов вузов является отсутствие талантливых преподавателей непосредственно в школе. Вот я 5 лет, с 98 по 2003 год работала в профтехобразовании, я лично ни одного человека, который мог бы мотивировать человека на изучение информационных технологий или математики, честно говоря, не встретила. Как правило, либо это были переученные люди с каких-то других профессий в связи с тем, что отсутствовал преподаватель информатики в школе, либо вообще люди достаточно далекие. И курсы их были не интересные и сподвигнуть как-то человека к тому, чтобы он пришел учиться дальше в высшее учебное заведение, потратил серьезные усилия на подготовку для поступления в серьезную марку, потому что, я думаю, как вы все знаете, поступить туда непросто, ну, честно говоря, мне не встретилось. Я считаю, что начинать подготовку, мотивацию людей надо не в институте и думать о том, как их научить логически мыслить и как развить их математическое мышление, я считаю, что в 17-18 лет это уже поздно, нужно заниматься этим гораздо раньше. Так кратко.
- Спасибо. Павел, вы тоже хотели что-то сказать.
- Да. Пугачев Павел, Минкомсвязи. Я хотел, во-первых, поддержать Татьяну по поводу школ, потому что действительно, если у ребенка, который учится в школе, не появился интерес, то он не поступит в вуз, и какие бы условия мы в вузе ни создали, он просто не придет на эту кафедру. Поэтому, безусловно, надо очень серьезное внимание этому уделять. Второе. Я думаю, если собрать по какой-то другой отрасли, то в принципе ситуация будет практически похожая, не только по программированию. Потому что любой производственный персонал, который приходит на предприятие, сотрудники, их очень долгое время необходимо доучивать, адаптировать, что-то рассказывать и т.д. Тратить силы, время. Поэтому тут вариант, такая развилка: тратить эти силы и время, когда человек уже пришел в компанию с такой низкой квалификацией, либо все-таки тратить силы и время на то, чтобы делегировать каких-то людей в вузы для того, чтобы повысить качество преподавания. Потому что когда человек в вузе, когда он преподает, он видит людей и он может на этапе подготовки отобрать уже тех людей, которые интересны компании, которых интересно пригласить в компанию. С точки зрения того, еще хотелось бы сказать, чему учить. Необходимо, наверное, все-таки декомпозировать и действительно сказать, а кого нам не хватает. Нам не хватает просто кодировщиков, которые просто пишут код, либо нам не хватает архитекторов, которые проектируют сложные информационные системы, которые создают какие-то интересные программные продукты. Вот по моему личному опыту, нам больше не хватает на самом деле вторых, потому что если кодировщиков еще есть, то людей, которые вдумчиво подходят к проблеме и комплексно ее решают, их все меньше и меньше. И такие люди на вес золота действительно ценятся в хороших компаниях. В отношении льгот, действительно, хотел бы поддержать Валентина, то, что сейчас законопроект, который внесен, он нас очень беспокоит и обратная связь от бизнеса была бы очень эффективной. Мы со своей стороны, вот я сегодня поставил такую задачу: подготовить обращение в Минфин и Минэкономразвития с нашей позицией по данному вопросу, что те льготы, которых мы так сложно добивались, они могут быть сведены на нет вот этим решением и вот этим законом.
- Спасибо. Вот видите, мы как-то в диалоге опять пришли к пониманию того, что учат программистов плохо, виновата в этом школа в основном. Но при этом и платят им тоже мало. То есть, получается такой замкнутый круг, нет смысла учиться, потому что маленькие зарплаты. И как его разорвать - непонятно. Но тем не менее, я уверен, у всех собравшихся здесь есть в штате те специалисты, за которых они держатся и на которых во многом построен тот бизнес, который является основным. Мне бы хотелось, чтобы вы, коллеги, поделились друг с другом, с нами, с организаторами, какими-то своими секретами, как все-таки те немногие специалисты, которые выучились и согласились работать за предложенную зарплату, каким образом вы их удерживаете у себя на работе. Вот я знаю, что Сергей Рыжиков из <ОдинЭсБитрекс>??? хочет об этом нам рассказать, о своем опыте.
- Здравствуйте, коллеги. Меня зовут Рыжиков Сергей. Я хотел вам несколько слов сказать о том, во-первых, как мы видим этот сегмент, и вообще проблемы, почему они для нас важны и для наших партнеров. На сегодняшний момент у нас, наверное, не очень большая компания, но у нас очень большая партнерская сеть, более 6000 компаний. Средняя компания где-то 10-12 человек, то есть, это 60 тыс. специалистов, из которых, наверное, половина это вэб-разработчики. И фактически сегодня рост партнерской сети, рост бизнеса во многом сдерживается нехваткой кадров. Это серьезная проблема, серьезная проблема для партнеров, постоянные вакансии, постоянная необходимость расти и обучать специалистов. Кого-то обучаем мы сами. Мы обучили в общей сумме через интернет он-лайн 15 тыс. человек. Но вообще специалистов, которые бы подходили партнерам, из вузов не выходят. Фактически берут студентов, начиная с 3-х и выше курсов, их готовят. А что такое готовят? Их сажают за наши он-лайн курсы, за какие-то он-лайн учебники, кто-то уже сам поковырялся. Но системным такое образование не назовешь. То есть, по большому счету, самоучки недоучки. По факту то, с чем приходится работать бизнесу. Причем, тянуть на себе реально все расходы, которые связаны с тем, что ты доучиваешь людей до более-менее приемлемого состояния, с которым можно работать. Ну, вот про студентов я, собственно, сказал, хотя, наверное, отдельно отмечу, что, безусловно, IT-компаниям, которые создают продукты, нужны высококвалифицированные специалисты, о которых вы говорили. Но в основном, например, для нашей партнерской сети, вполне бы подходили специалисты среднего звена. Я не знаю, как это должно называться образование - среднее, в старые времена это ПТУ называлось, что-то еще. Но надо придать этому нормальный статус, дать какой-то срок на обучение и учить востребованным в бизнесе дисциплинам. Тогда, ну вот, Феликс упоминал, через 6-8 месяцев могли бы выходить, не знаю, может быть, через год-два подкованные специалисты, производительность труда которых была бы достаточна и они бы обладали профессией, которой они могли бы зарабатывать, реально зарабатывать и обеспечивать эффективность экономики в среднем и малом бизнесе, что, безусловно, очень важно. При этом, наверное, отмечу, что мы содержим и держим наши офис разработки в Калининграде. Наверное, с одной стороны, это исторически. С другой, мы считаем, что здесь в Москве крайне тяжело удерживать людей. Это серьезная проблема - удерживать специалистов, особенно в вэб-технологии. Очень проблематично. Перспектива уйти в сильно перефинансированный старт-ап очень велика. Так сложилось, что здесь у нас головной офис, но он, в общем, по работе с партнерами, маркетинг, ну все, что угодно, но не разработка. И у нас в Калининграде мы реально специалистов отслеживаем, ну, фактически, с вуза. Причем, тех, кто может более-менее быть подходящим. При этом, конечно, испытываем отток кадров. Вот за последние, например, полгода один уехал в Москву, переманил Яндекс, один уехал в Израиль, один уехал в Австралию. Это статистика компании численностью 100 человек. Вот так. Конечно, для разработчиков очень важна мотивация, создание интересных вещей, интересных продуктов. По большому счету, в России очень мало софтверных компаний, то есть, компаний, для которых IT является профильной деятельностью. Все-таки поддержание и системное обслуживание продуктов это не разработка программных продуктов, это разные профессии. Разные компании занимаются этой деятельностью. Я не буду говорить и утверждать, что зарплата для разработчиков не важна. Еще как важна. Они также решают жизненные задачи, поэтому их, наверное, не удерживать нужно зарплатой, но предлагать зарплату, которая выше рынка, которая позволяет им решить необходимые жизненные задачи. Им, семье. И обеспечить качество жизни и работы. На одной из конференций я про HR-специалистов про мотивацию слышал замечательный тезис, что рабский труд был в 3 раза более эффективный, чем свободный. Но, к сожалению, времена эти уже прошли, поэтому так не получится. Ну, пару слов о том, какие мы еще для себя сделали открытия, что нам кажется важным. Конечно, для разработчиков важны разные аргументы, но в том числе и привычная среда, в которой он может и работать, и коммуницировать со своими коллегами. Мы идем по пути создания внутрикорпоративной социальной сети, где мы объединяем и профессиональные инструменты, в которых они ставят задачи и решают задачи, и планируют и координируют работу, и в то же время, объединяются в клубы, общаются, занимаются тем, что, собственно, составляет зачастую жизнь. И наверное, вот этот привычный для разработчика гибрид социальной сети и инструментов, с которыми он работает, и создает, по нашему пониманию, дополнительные аргументы для удержания. Потому что... Кстати, последнее время мы исследуем эту тему и часто видим подобные тезисы в некоторых западных источниках о том, что говорят, что в будущем компании будут конкурировать за сотрудников не только привычными нам инструментами, но и за счет создания внутренних сред коммуникаций, внутренних социальных сред, связей, которые в том числе удерживают человека от выхода. Вот, собственно, все, что я хотел вам рассказать. Спасибо.
- Спасибо большое. У меня вопрос к Станиславу. Может быть, вы расскажете нам о своем опыте удержания сотрудников. Все-таки у вас 3 офиса, из них 2 за пределами России. Тот продукт, который вы производите, если не ошибаюсь, он более востребован в мире, чем в России, для тех, кто его создает, кажется, просто все дороги открыты.
- О'кей. На самом деле, у нас больше, чем 3 офиса. У нас в России 2 больших центра разработки, один в Москве, другой в Новосибирске. Мы открыли вот буквально только что в Санкт-Петербурге еще и в Дубне по ряду причин. А за рубежом у нас есть, ну наверное, даже я все их сейчас и не знаю, то есть, это Америка, Европа, там Германия, Англия, Испания, Франция, то есть, любую страну назовите, которую вы помните, скорее всего, у нас есть там небольшой офис. Поэтому, действительно, у нас есть такая проблема. Доклад Сергея был очень интересный. Единственное, с чем я, пожалуй, бы охотно поспорил, это то, что всем нужно платить больше рынка. Просто если каждая компания будет платить больше рынка, то средняя по рынку тоже повысится, и уже кто-то будет платить меньше рынка.
- Я уточню только, что мы, как IT- компания, в Калининграде перекупаем специалистов у банков и фактически у тех, кто убивает их как IT-специалистов. Поэтому мы вынуждены им платить немножко больше рынка, чтобы забрать.
- О'кей. Понятно. Я хотел еще коснуться нескольких вопросов. Тут в самом начале кто-то сказал, что социальная среда это нечто, что нельзя там померить. Ну, напрямую, наверное, ее действительно нельзя померить, атмосферу в компании, но есть метрики, которые позволяют более-менее четко оценить, ваша деятельность работает или это вы просто зря тратите время. То есть, вот мы пытаемся собирать статистику. С моей точки зрения, самое важное для HR-отделов это мерить среднее время работы в компании, то есть, вот, скажем, в Москве IT-специалист работает меньше 3 лет в одной компании. Вот у нас 4,5 года на сегодня. Я считаю, что это достаточно хорошее достижение. И второй коэффициент, очень важный это, наверное, <бедетришен>, то есть, это люди, которые от вас ушли, но которых вы не хотели бы отпускать. То есть, вот если количество таких людей, которых вы теряете с сожалением, ну, как вот у вас, трое ушло, да, больше 5% в год, уже надо начинать волноваться. Больше 10% - это ситуация катастрофичная. Есть еще и третий коэффициент - <гутатришен>, который говорит о том, насколько вы эффективно плохих сотрудников выгоняете. Но я, к сожалению, не знаю примеров, мы сами за этим особо не следим. То есть, я не знаю компаний в России, которые ставят себе целью, скажем, хотим увольнять 10% плохих сотрудников или 5% плохих сотрудников. Наверное, мы просто туда еще не дошли. И по поводу денег. Вот вы очень правильно сказали, то есть, есть такой хороший ролик от RSA Animate студии, он базируется на нескольких исследованиях, в общем-то, его очень легко в Youtube найти, набив просто RSA Animate, он практически первый у них вываливается. Он называется <Вещи, которые нас мотивируют>. И там люди говорят, что они сделали исследование именно по IT-специалистам в Америке и выяснили, что реально деньги, начиная с некоторого уровня, когда человек перестает голодать, перестают быть основным фактором мотивации. То есть, 3 основных фактора мотивации для IT-специалиста это автономность его работы, то есть, то, что он отвечает за свои решения, мастерство, то есть, он чувствует, что он растет как специалист, и какая-то цель, то есть, он должен знать, зачем он работает. И когда человек приходит увольняться и говорит, что я ухожу потому, что мне там дают больше денег, как правило, оказывается, что на самом деле у него нарушено с мотивацией, а не с деньгами. А деньги это просто некий предлог, который ему проще всего озвучить и себе, и вам. И поэтому нам просто повезло в неком плане, то есть, мы первые годы когда работали, мы зарабатывали очень мало денег, меньше, чем тратили, и соответственно людей удерживать деньгами у нас просто не было возможности, и нам приходилось как раз разбираться в том, что же является мотивацией для ухода. То есть, там 7 лет назад удерживая человека, мы никогда не повышали ему зарплату, потому что просто такой возможности не было. И вот по моему опыту реально зарплатой очень легко удерживать, да, то есть, тебе дают 100 тыс. рублей - на тебе 120, оставайся. Но это плохой мотиватор и плохой метод решения проблем, потому что вы не видите, что реально людям в вашей компании не нравится. Пожалуй, все. Спасибо.
- Станислав, у меня к вам такой вопрос. Вы говорите, что действительно деньги в какой-то, если разобраться, далеко не всегда имеют приоритетное значение, а важна некая история карьерная, профессиональный рост, карьерный. Вы не практиковали и не практикуете ли вы в компании такую вещь, как ротацию сотрудников по вашим офисам в разных странах?
- Мы посылаем в краткосрочные командировки, мы, конечно же, особенно на IT-работы за рубежом везем, как правило, российских людей. По нескольким причинам. Потому что, ну, реально человек из хорошего вуза с хорошим опытом, за рубежом такого человека найти тяжело, как правило, он трудоустроен, очень дорого стоит, и как бы существенно проще и эффективнее взять российского именно специалиста. Но так, чтобы у нас была целенаправленная такая практика, для разработчиков скорее нет, чем да. Потому что это, в общем-то практика, я не знаю, для тех людей, которые называются <программ-менеджеры>, то есть, чья работа заключается в общении с клиентами. Вот они путешествуют, или там даже живут какое-то время за рубежом, ну более-менее на регулярной основе, потому что это часть работы. А разработчиков у нас все-таки центр разработки именно в России, мы лучше понимаем российского разработчика, ментальность, вузы, которые он посещал, поэтому везти их куда-то на стажировку за рубеж пока, наверное, мы не планируем.
- Я имел в виду даже не столько стажировку, сколько полноценную работу. Скажите, вот Сергей Рыжиков раскрыл карты, назвал статистику буквально по странам, куда уехали его бывшие сотрудники. А у вас были вот такие невозвращенцы, которые ехали, смотрели и...
- Нет, конечно, у нас вот любимый, например, новый работодатель наших сотрудников - Майкрософт. Мы в Сиэтл приехали как раз потому, что мы тоже любим людей из Майкрософта, так что это взаимная любовь.
- Вы им мстите?
- Да. Ну, на самом деле Сиэтл просто, наверное, это новая Долина в неком плане, потому что там Гугл, Майкрософт, Боинг с какой-то фантастической организацией IT-процессов, опять же, Амазон, там хорошая среда. Но в принципе, если так говорить, конечно, Америка это номер один. То есть, я вообще не понимаю людей, я думаю, что это недопонимание со стороны разработчиков - ехать в Европу. То есть, в Европу хорошо ехать на пенсию, да, когда уже все деньги заработаны, все, что хотел сделать, теперь хочу спокойной жизни. В Европе, в сущности, единственная софтверная компания мирового масштаба это SAP, и в общем-то, SAP, с моей точки зрения, это примерно как министерство программирования Германии. То есть, это совковый такой вполне механизм. А в Америке очень много хороших живых компаний, у которых, наверное, можно научиться чему угодно.
- Станислав, можно вопрос? А вот насчет США, там же все-таки с ценами я согласен, что все жутко дешево, но это такое как бы затишье перед бурей. Ну не может так это долго у них сильно продолжаться.
- Ну, вы знаете, я же не экономист, мне трудно сказать. Я родился в Советском союзе и помню, что США должны были обвалиться, потому что там в тюрьму Анжелу Девис посадили, да, а сейчас у них кризис. Ну, я не знаю, все ждем пока.
- Ну да, но сейчас там просто действительно люди приезжают и с криком: <Как все дешево!> начиная от всего, и так далее. Но это вот...
- Ну, я думаю, что это скорее не в их сторону упрек, а в нашу. Потому что у нас, да, действительно, становится дорого жить. Ну, вы смотрите, в 2000-м году хороший программист в Москве стоил 500 долларов. А в Америке все-таки 5 тыс. или 10 тыс. То есть, разница была на порядки. Сейчас разница в 2-3 раза. То есть, производительность труда программистов так сильно у нас не увеличилась, как стоимость. У нас компаний в общем-то больших нет. Ну, скажем, самые большие компании наши софтверные это Яндекс, Абби, Касперский.
- Mail.ru еще есть, не забывайте.
- Mail.ru , безусловно, да.
- С другой стороны, Станислав, сейчас требования просто вот этих компаний, повторяю, ну может быть, компании есть, продает там ну 400 человек, вот такие в Питере есть, 200 человек, но делает продукты в своей нише, не хочу просто называть, чтобы рекламы не было, мирового класса. Соответственно, они набирают людей, ну требования, как вот набирал в свое время Майкрософт, там решать определенные задачи, разработчик, как Гугл набирал, это всем известно. И задачи эти известны, там испытание и т.д. Вот они вынуждены просто набирать по тем же самым правилам. И соответственно это выровнялось. И в этом смысле и зарплаты, я даже сказал бы, что в 2 это предельная разница, которую можно так вот достичь в Штатах. Ну если не какой-то старт-ап.
- Ну, вопрос сложный. С моей точки зрения, в старт-апах как раз платят меньше, чем не в старт-апах. Но зато дают долю в компании. Это вопрос отдельный. Ну, вы же поймите...
- Ну требования те же самые, и примерно цены те же самые вот на таких разработчиков экстра класса, как я бы сказал.
- Нет, на самом деле, вот Юрий, он когда показывал свою презентацию, да, это интересная была презентация. Там был такой пункт про патриотизм. Я думаю, что на самом деле это основной фактор, почему люди не улетают в масштабном количестве. То есть, не все, конечно, религиозно патриотичны, да, но я думаю, что практически все люди в нашей индустрии, им переехать тяжело, потому что другая языковая среда, другая ментальность. Как один мой знакомый сказал, у них в Америке, говорит, у всех фальшивая улыбка. Вот прилетаешь сюда и у всех на лице искренняя злоба, и так приятно, да...
- Екатерина, пожалуйста.
- По поводу стажировок, раз вы спросили, на могу молчать. Мы практикуем российский офис Майкрософта, отправку людей на стажировку в Штаты, в Сиэтл. Я понимаю, что у нас есть возможность, у нас есть действительно головной офис там. Но вот ездить на несколько месяцев, на 6 месяцев специалистов, чтобы они поняли там ту культуру и тот опыт работы и принесли его сюда. Такое мы практикуем. И сейчас мы тоже гораздо больше берем молодых ребят, молодых специалистов. У нас есть специальные программы <Мах Майкрософт Academy college hight>???, когда мы берем выпускника сразу со скамьи, мы понимаем, что мы должны больше на него тратить времени, ресурсов на его обучение, у него специальные программы. Такие вещи мы тоже практикуем, понимая, что просто вымывать грамотных специалистов, во-первых, их мало, а во-вторых, это просто некорректно по отношению к игрокам индустрии.
- Вы отправляете их на стажировку для того, чтобы они набрались больше профессиональных знаний, или еще для того, чтобы они посмотрели на ту среду обитания, в которой существуют их коллеги в тех же Штатах и может быть, в чем-то убедились, что не радикально лучше она, чем та, что предлагается им здесь?
- Нет, скорее, все-таки за профессиональными знаниями. У нас пока еще нет невозвращенцев.
- Коллеги, может быть, кто-то еще хочет задать вопрос? Да, Анастасия.
- У меня не вопрос, а комментарий... Мы сформулировали для себя то, о чем говорил Станислав и о чем говорил Сергей, что то, что держит наших людей в компании АБИ, это понятно, это достойная зарплата, но мы не переплачиваем выше рынка, мы платим верхний квартиль, или от верхнего квартиля до максимума. Но гораздо сильнее многих держит любовь. Это может быть так смешно и романтично звучит, но если честно, в любовь эту мы инвестируем осмысленные деньги. То есть, для того, чтобы людям было комфортно в АБИ, мы там делаем много разных социальных проектов, мы постоянно придумываем, как бы еще их полюбить посильнее, чтобы им было приятно, чтобы вот эти тонкие серебряные нити, которые привязывают людей к компании, их было очень тяжело или совсем невозможно разорвать. И может быть, эти же тонкие серебряные нити привязывают их и к стране тоже, и к нашим компаниям. Я подозреваю, что вы делаете ровно то же самое, да?
- Ну, примерно.
- На самом деле мне бы хотелось, чтобы вы более подробно рассказали о своем опыте, потому что то, что вы затронули, то, что принято называть каким-то казенным словом <лояльность компании> и действительно человеческими любовь компании, и какие-то хорошие человеческие отношения внутри нее, это довольно сложно выстроить. И далеко не всегда и не всем понятно, где они начинаются и где заканчиваются. Вот что там, бесплатная корзина с яблоками на входе это часть любви или не часть любви. Вот не могли бы вы как-то поподробнее рассказать? Буквально в каких-то примерах, которые вам кажутся совершенно обыденными, но тем не менее, многим из нас покажутся какими-то интересными решениями.
- Ну... Понятное дело, что у нас есть то, что предоставляют крупнейшие компании, это гибкий график, свободная посещаемость, там нужно отработать определенное количество часов, причем для очень многих людей, они могут отрабатывать дома по ВиПиЭну. Знаете, чтобы мелочи не говорить, я так большими мазками скажу. Вообще, в принципе, у нас колаборативная культура, то есть, людей включают в принятие решений. Это, конечно, делает принятие решений достаточно мучительным и долгим, но это дает людям ощущение, с одной стороны, это обучает всех участников процесса принятия решений, а с другой стороны, дает людям ощущение собственной важности внутри компании. Потом, все наши внутренние коммуникации по отношению к сотрудникам очень тщательно выверяются. То есть, чтобы там всегда все было сделано с максимальным уважением к человеку. У нас есть внутренний портал с форумом, где стоит кому-нибудь поругаться на что-нибудь, допустим, не знаю, на что-нибудь, жарко мне, допустим, кондиционеры плохо работают, тут же бежит HR к тем, кто отвечает за кондиционеры, и решает проблему. И так далее. То есть, этот приоритет ценностей сотрудника и мотивации людей, он очень хорошо осознается на самом-самом высоком уровне. И именно поэтому, я говорю, инвестируем достаточно много денег во всякие как бы непрофильные плюсы, то есть, не зарплатные плюсы для наших сотрудников, начиная от всевозможных развлечений, обучений - у нас курсов целая туча, планируется еще больше, каких-то вечеринок, празднований, офиса и т.д. В общем, все то, что так или иначе создает людям комфортное, теплое ощущение внутри компании, и все то, что помогает им выстроить теплые, нежные, очень крепкие отношения с теми людьми, с которыми они работают. То есть, вот опутываем людей тонкими серебряными нитями любви, чтобы им было тяжело, очень тяжело вырваться из такой среды. Я ответила на ваш вопрос?
- Да. В целом да. Может быть, не так подробно, как хотелось бы, но в целом да. И Василий Воропаев из <Фриланс.ру> хотел бы тоже...
- Я две минутки побуду еще белой вороной. У нас в компании 70 человек. Так же, как у Сергея, все работают в регионах. Мы не платим выше рынка, мы платим столько, сколько стоит специалист. В Москве только архитекторы и директора, топы разного уровня. Мотивация наша. Мы даем возможность работать в привычной среде. Мы даем работать в удобное время. И как показала практика, 7 лет мы уже работаем, ежемесячно у нас не опускается планка переработок ниже 30%. То есть, взять весь IT отдел, посмотреть, сколько они переработали в августе, я буквально вчера посмотрел это, - 32% переработок. Да, мы это оплачиваем все, но суть такая. И последний пример. Мы хотели схантить дизайнера из Job.ru, предложили ему условия, он пришел к своему директору и сказал: <Я ухожу>, а директор его спросил: <Что ты хочешь?> И он ему назвал: удаленная работа, деньги и т.д. Ему увеличили зарплату в 2 раза, сказали, можешь работать, где хочешь, когда хочешь, и езжай спокойно. К сожалению, он отказался. Спасибо.
- А у них в Job.ru всем так разрешают? Мне можно придти?
- Я не знаю.
- У меня вопрос к Анастасии, по ее выступлению, оно в какой-то степени перекликается и с Василием. Может быть, кто-то еще мне ответит на вопрос, который не совсем, скажем так, буквально по теме того, как программистов готовят, а у меня вопрос именно по вашей корпоративной культуре, по тем вопросам, которые вы называете не зарплатные плюсы. А кто у вас занимается этой работой? Знаете ли вы какой-либо российский вуз, который готовит этих специалистов? И где вы ищете специалистов именно по удержанию, по корпоративной культуре? Потому что это не совсем подготовка программистов, это подготовка совершенно других специалистов, которые востребованы в других видах бизнеса. У меня вопрос: вы этих людей готовите сами? Если нет, то где вы их находите?
- Всем этим занимается HR отдел, HR-служба, которой я руковожу. И нашими образовательными проектами, там все наши кафедры, текущие и будущие в вузах, и вся социалка. У нас социалкой занимается в общей сложности вместе с корпоративными коммуникациями человек 7-10. И это достаточно много. Кто эти люди? Они должны говорить с сотрудниками компании на одном языке. Это значит, что это те же самые, скажем так, это люди, учившиеся либо в технических вузах, либо в лингвистических вузах, потому что у нас половина сотрудников лингвисты, ну, большая часто разработчиков лингвисты. То есть, это люди, которые понимают тех, с кем будут работать. Понимают очень хорошо. Но им не хочется кодить, им хочется работать с людьми. Ведь очень часто так бывает, что все-таки экстраверты тоже иногда идут в технические вузы. Вот экстраверты, попавшие случайно в технический вуз и доучившиеся там и не желающие заниматься программированием, они идут либо в менеджеры, либо в маркетеры, либо к нам в HR. Как их учить. Я не знаю, учат ли этому где-то в вузах, мы учили на собственной практике. Компании, слава Богу, 20 с чем-то лет, 22, и поэтому так много людей и в топ-менеджменте понимают, как это делать. Поэтому просто добрым советом умных людей учили.
- Мой вопрос сводится к тому, нужно ли готовить людей по плетению серебряных нитей, или это все происходит само на рабочем месте, является каким-то конкурентным преимуществом? Просто мы сейчас говорим...
- Нужно, конечно. Только тяжело формализуемо это знание, поэтому этому очень сложно научить. Как, знаете, я родом из пиара, вот как хорошего пиара крайне тяжело научить, как бы ни старались, так и хорошего HR-а, получается, который подобными вещами занимается, очень тяжело научить, как бы ни старались.
- Анастасия, можно вопрос? Вы сказали, что те редкие экстраверты, которые случайно попали в технический вуз. Означает ли это, что большинство программистов все-таки интраверты?
- Ну, вроде бы, да.
- Аутичность это профессиональный признак программистов.
- В принципе, да. Знаете, экстраверт это тот, который... Есть шутка такая... Ладно, не буду... Тот, который смотрит на вашу пуговицу, а не на ваши ботинки...
- Анастасия, у меня к вам такой вопрос, более...
- Я хотел немножко добавить, что с моей точки зрения, вот Анастасия достаточно хорошо описала, чем должен заниматься нормаль… Продолжение »